由中国商业地产协会主办，北京中商汇协咨询有限公司承办的“2011商业地产规划设计与运营管理国际论坛”，于2011年9月23-25日在北京京都信苑饭店成功举办。会议期间美国国际设计公司（Design International）、世邦魏历仕、日本福冈地所株式会社的著名商业地产规划设计和运营管理机构的资深专家应邀出席并作精彩演讲，并有来自远洋地产、中粮置地、万方地产等150余位代表出席，以下为出席嘉宾的精彩实录（欲获取演讲嘉宾的全套视频资料，请联系010-68005328，彭先生）：

   主持人：大家下午好！今天下午为我们做演讲的第一位嘉宾是来自世邦魏理仕商业服务部中国区高级董事雷玉红女士，雷女士用十多年房地产行业咨询经验，曾就职于高力国际，雷女士将结合多年的商业市场从业经验，从二三线商业地产的定位开发，商业计划，商业推广，招商前的准备和后期运营管理四个阶段的问题，以及制约二三线城市发展的因素诸多问题和大家进行深入的交流，下面让我们用掌声欢迎雷女士。

      雷玉红：大家下午好，我把我们世邦在参与定位和施工设计、招商经验方面和大家进行分享，世邦魏理仕很多在座的各位都有所了解，我们是世界上最大在房地产方面，除了不参与投资开发，之前拿地的顾问，尤其是商业综合体，商业定位方面，和设计师的遴选，合作，设计要点和设计评审，后面的招商方面我们都是国际国内最大的地产服务商。
   
    我们的部门主要是商业，我们还包括其他的综合体方面，住宅方面、酒店方面。今天我想用这张图来表明我们顾问公司跟设计团队的关系，今天有很多的开发商、顾问公司，设计团队，一般的设计来说，分成概念设计，初期的设计，施工阶段，接下来就是在建筑的过程中有一个竣工验收，项目开业，通常一个十万平米的商业，我们预计三到四年的时间完成它从土地取得之后的定位工作到项目的开业阶段。
   
    从在不同的设计当中，我们这样的顾问公司，或者说从开发商的角度来讲，觉得应该有几大节点是我们今天想跟大家重点来讲的，第一个节点，在出这个概念设计之前，其实就应该有一个市场的定位，因为现在很多的项目其实都是倒置的，先找了设计师，可能由设计师主导，做完设计以后找招商公司，招商公司会觉得整个设计理念，包括业态的配比上面都不太适合我们未来招商，回头又找商业定位的单位，这样的话，不管时间、程序很多方面都会出现一些不合理的问题。所以我们还是建议您在寻找一家设计公司之前，对市场的您的项目的定位，您的目标的品牌，包括您的业态的配比，甚至包括整体的操作的思路和主题都需要有一个很缜密的研究之后和设计师有一个对接，我们把这个叫做设计要点。
   
    在概念设计出来以后，另外就是具体的扩充之前的，顾问公司很深入的和设计师对接之间的主要的工作，我们主要是认为是一个主力店的洽谈，如果主力店把它设计的理念，技术要求都能够反映在我们细化的设计当中，就可以做到未来的施工图设计和未来的设计不会脱离市场，不会再后面有需求的时候有大规模的改造，增加开发商的开发成本，拖延了正常的招商的时间，第一点就是一个市场定位。
   
    这个市场定位后来可能有一些调整，但是为了我们尽量跟设计有一个很好的对接，我们会在市场的定位，研究工作的过程中，跟主力店联系，什么是主力店呢，一个是面积大，我个人觉得一定是跟设计对接的，比如说设计师影院方面，有层高的要求，冰场的也有一些要求，还有一些大的百货、超市，有进深，面宽，层高的要求，所以我们会在这方面和他们对接。
   
    一线城市现在很多的购物中心已经不需要百货，甚至很多里面都没有大型的超市的部分，影院和餐饮都是很常规，很多设计师都可以去掌握的，尤其是针对二三线城市，目前还不是一个非常成熟的区域，所以主力店的印象是非常非常重要的，我们在这个阶段都会在前期有一个重点的跟进。
   
    在扩充施工图确定之后，我们在这个期间要做一件事情，就是业态和品牌，因为我们必须要有具体的店面切割以后，就有业态和品牌的落后，包括编号，具体的品牌定位，租金的测算，都结合设计师所做的详细的切割以后完成的。
   
    之后就属于市场推广和领头羊品牌的测试，领头羊品牌就是代表各个项目的档次，如果你希望高档的，我们就有奢侈品，如果希望时尚的，就是快销品牌，我们在穿插细化的图落成之后，就会有一个测试的工作。
   
    接下来一年半到两年，竣工之前我们会进行全面的启动招商，在这之前还是一个招商策略的制定，一个是招商的顺序，还有一个是租金，这一点还是很重要的。
   
    接下来我根据我们讲的几个阶段，市场定位、招商、推广、运营详细的讲讲，今天听说下面都是其他城市的一些朋友，最想的就是我们在做定位阶段，招商阶段，设计评审阶段觉得哪些方面是需要注意的。
   
    第一个，在北京，我们其实都不太会做经济的研究，因为经济的研究，整个中国都还是双位数的增长，在一一些二三线城市经济的政策研究还是很重要的，商业的人口很重要，如果这个城市只有20万人口，这个体量就很艰难，消费力会很低，如果再套用三十万，四十万的商业体量做的话，就会发现其实你的需求跟整个的供应之间会有很大很大的差异。
   
    像我们之间做了很多的内蒙的项目，山东的地级市还是很有钱的，开发商会觉得为什么不能复制一个五十万、六十万的商业体量，这个和整个的城市的容量和消费力还是有关的。
   
    一般的三四线城市我们很重视人口，尤其我们重视有效消费的城市人口，重庆3000万人口，真正的城市人口700万，相对来说，重庆和成都的消费力很难对比。青岛和大连只有200万城市人口，商业的发展也会有一定的局限。
   
    在座的各位不管是老板还是决策者，对商业来讲，他不是完全的直接能够复制的一件事情。
   
    第二个是经济，我们要看到现有经济发展是跟同类型的城市，都是东北的城市，我们会看到各个同样的城市，比如说都是二线省会级城市，石家庄就会更低一些，不仅要看到自己比例的增长还要看到整体的情况，才可以判断城市发展的速度。有时候我们做超前的类比，比如说我们会比天津和北京，过去天津和北京间差距差八年，可能最近缩小了。我们知道天津现在的水平应该是北京06年的年，反过来看北京06年商业发展的类型，品牌的进驻，消费力，我们会做一些横向的城市间的比较和纵向的前瞻的比较。我觉得二三线城市里面经济很重要。
   
    文化、政策、产业都是辅助性的分析，如果你是新的开发区，像西安高新区都是有名的，或者我们现在在做沈阳的河南新城，因为有政策的推动，产业的规划，会使得这个区域对零售业商的吸引完全不一样，所以我们会把政府的规划，产业的规划，政策的导向，有一些地方有积极的推动人口的政策，包括税收方面的政策，都会对我们未来的项目有很大的好处。
   
    还有一点，未来的规划我们也关注，比如说有一些新区，我们很看重像中粮、远洋、华润、中海这样的大开发商进去，他们进去之后会把这个区域的住宅、其他的产品做出来，人口导入，包括商务性都会提高。所以我们也很看重在这个区域政府和开发商的执行的能力，这个是我们讲的第一个经济。经济是为了分析这个城市的容量和发展。
   
    接下来我们关注商业整体的需求和供应的市场，整体的市场我们为了分析整体，目的是了解现状，很多的地方目前还是只有一个核心，只有一个三四线城市，二三线城市越来越好  ，三四线城市只有一个核心，我们自己的优质物业一万平米，未来这个会调整，很多的地方很多的项目会大于一万平米，原来我们没有那么多，会介于1万平米，包括未来要建的项目，我们会在整体的商圈当中会有一个前期的摸索。
  
    整体的商圈是单一的核心，还是有几个成熟的商圈，在这个分析当中，我们还会比较关注在你的购物中心的类型，你的商业类型，多少购物中心，百货，超市、电器这种专业市场，我们还会比较关注商业类型，还有目前的租金水平，其实我们在这个方面特别关注各个城市现有的租金水平，因为租金和营业额的水平完全可以代表一个城市的消费能力，这个我们是通过目前现有的整体的商圈获得的。
   
    接下来区域商圈，我们会找我们周边三公里以内的区域的商圈，还是这些内容，包括供应、开发商，商业的类型，包括现在的品牌，我们在区域里面可能更注重品牌的资源，待会儿我们还会谈到，制约三四线城市，二线城市和一线城市的资源类似了，只是某一些品牌上缺失，但是三四线城市和一二线城市的品牌资源非常的有差别，二线城市基本可以添满，三四线城市很难很难，没有国际的品牌，当时很少会出好的品牌，耐克、阿迪是最好的品牌了。
   
    另外我们分析地块，一个是区域，一个是经济条件。这个位置到底在一个城市当中是属于现有的非常成熟的商圈还是在未来有可能成熟的商圈，这个时间节点是什么时候，要配合我们商业的发展。还有一点，我们很注重的条件，这一点也是设计师关心的，商业我们很喜欢方方正正的一块地，如果这个  地狭长的，会出现进深过长，你说我的进深200米，什么样的设计师也设计不出来非常漂亮，非常好用的购物中心，一定会用很多的方法进行重新的切割，如果这个地进深300米，长200米，对于购物中心来讲很难用，因为我们有一个动线，店铺的进深。所以我们都会有一个合理的比例，我们会按照形状跟设计师讨论，什么地方最合理，我们用主力店还是什么方法解决。
   
    另外我们注意的是道路的交通，沈阳金廊上的项目，包括北京，长安街以北的就好一些，以南很多的项目不能左转，不能到达，临街的展示面不能做广告，这些方面都非常的制约一个商业的问题，包括沈阳的金廊上，如果在单行线，不能左转，有一半的人员是很难过来的，所以我们对高架桥下面的商业，包括美罗城你从匝道过去就路过了，桥上过来也路过了。
   
    还有轨道交通，一线城市轨道交通很重要，二三线城市轨道交通不是很发达的情况下就不是很重要，但是有的话还是很好的。
   
    还有一点，我们会结合周边的人流的导向和道路情况会有一个价值点的分析，这样的话，会引导，冻结出来什么地方是商业价值点，有可能包括酒店功能、写字楼功能，住宅功能，我们要判断哪一个部分是现金流最大的贡献，我们要考虑酒店大堂，写字楼大堂是不是占了最核心的位置，这个都要综合性的考虑。
   
    还有就是竞争，通常在二三线城市现有的竞争都不是很重要了，现有的百货都是几万平米的面积，未来的开发大家都要开发购物中心，从建筑形式上我们具备一定的领先性，环境、车位上可以控制就能够做好，很难转变的就是消费者的心理，越是在小的城市，在南京金鹰做的就是很好，老百姓已经习惯了在某一个地方消费的时候心里不容易改变，硬件上还是有一些调整的空间，我们会在不仅是现有的竞争，项目当中研究规模，业态的配比，租户的组合，最好研究消费者的特征，年龄，我们会通过问卷了解，包括消费力，用卡的用户多少，北京也有，但是不是很常见，外地很多卡的消费会很多，包括租金和营业额，这是我们针对现有项目要研究的。
  
    针对未来项目，我们更关注的是它的规模是不是比我们大，其实从长期来讲，合理的规模还是有一定的优势的，十万平米的商场还是有优势的，第二点就是开发商，我们很看重开发商是谁，接下来我们会看位置，我们纵观其他的原因还是有优势的，什么时候入市也要打一个很好的时间差。
   
    接下来比较关注的是我们在做商业之前重点做需求分析，为什么会把需求分析放在前面的基础分析之后呢，是因为需求分析你作消费者问卷的时候，一定是对商业有一定的想法，才会对目标消费人群，问卷选取的地点，都使得你最后的结果不一样，有一些你要做一些高端的消费，反而在大卖场上的运作肯定不行，人群不一样，你要做家庭消费，全部是在未婚的年轻人当中做也不行，这个是我们通常一般要做项目的时候做两三周，三四周的时间，要大概对这个项目有一个初步判断才会做这样的地点的选取，份数，还有问卷，其实我们每次的问卷基本上你说完全不重叠不可能，我们会有很多的问题针对不同的项目，不同的导向，有一些项目我们要对业态有一个测试，比如说我们就想做一个主题公园，我们的问题里面主要是要针对主题公园的消费，有一些是根据品牌，你对品牌的认知度是怎么样的，这个品牌的认知度决定了消费的意识。所以我们在消费者里面注重这些。
   
    一般来说，我们这些问卷都和开发商一起最后敲定出来，另外一个需求，直接的，租户的访谈，租户的访谈也是一样的，我们是甄选名单的，不会随便的拿我们数据库里面的名单，一定要甄选合理的我们认为的名单是怎么样的。如果你的目标定位真的是奢侈品，肯定是LV ，古奇这些品牌，如果娱乐就是KTV，影院等等，我们会根目标定位选取合理的品牌，如果你的访谈针对你的设计，一定要给他看图，如果你的项目点是你的位置不好，一定要带他去看现场，这些事情都没有做，就是打一个电话说来还是不来，所有的东西都和没有说一样，这些东西都要发现问题点在哪，带着问题去找他。
   
    一二线城市又有不一样的研究的方法，一线城市其实品牌，因为开店的速度很快，就很直接的知道哪一个地方的定位对不对，购买力对不对，其他的目标是锁钉在消费人群的细分，北京高端人群、时尚人群，以家庭消费为主，偏享受娱乐、休闲，你的目标的人群不一样，他们给你的答案也是非常直接的。
   
    二三线城市就不一样了，我们重点是主力业态，主力业态的成功与否引进，十万平米的商业主力店可能就占了六万平米，第二点我们非常注重品牌资源的研究，你看北京什么牌子都有，未必会去你的城市，即使你的城市有这样的牌子，有可能是代理商做的，代理商和直营店在代理商、货品上完全不一样，我们跟踪很多的购物中心，即使我们了解的赛特、奥特莱斯，有一些店的营业额下来了，不是人们不想买，是因为货量不够，在这个情况下，你的销售就会下滑，因为你的量不够，人家想买没有东西，所以我们对品牌资源方面还是很重视的，即使很多的好的品牌代理商和直营做的完全不一样，直营店可以做到五折，代理商五折拿货不可能五折卖，打折的力度都不一样。
   
    还有消费者意愿，就是一个品牌的认知度，我们会觉得很有意思，某一些城市的品牌认知度会给我们很惊讶，像大连很时尚，沈阳也很时尚，因为品牌的认知度，比如说北京ZARA，优衣库都卖的很好，但是到了东北就不行了，可能大家就不认这些牌子，所以我们在招商的过程中，不是说你见到认为好的牌子一定是老百姓认为好的，所以我们要适度的放一些品牌，有一个过度的阶段。
   
    最后我们要做一个案例的分析，其实对我来讲做案例分析，还是要针对他们跟我们的类似性，很多的同行我都看过这些报道，会拿很多国外的案例，你说国外从建筑类型、消费习惯，国外的拿过来以后到三四线城市都不能用，所以我们要找的还是很多方面跟我们项目有类似之处，或者某一个方面有类似之处可以借鉴。
   
    最后是我们的商业定位，其实定位无外乎几种，几个方面，第一个方面就是你的目标人群，你锁钉的是全市，还是区域，还是年轻的层次，这是我们消费目标群，另外就是你的区域，你这个区域是以周边三公里，还是以铁路，还是以一些自然的，如果有河，河这边的人会来，河这边的人就不会来，我们不是单纯的半径三公里，我们也是以一些自然的限制性的条件作为我们商圈的划分的基础。
   
    然后，我们肯定要知道，我们的业态组合，你是要做百货还是做超市，还是要做餐饮等等这些组合，还有品牌建议，现在的品牌建议里面，这些反而是所有里面的一个实例，现在做定位，未来真正招商的时候可能有两年左右的时间，这个两年左右市场都会有一些变化，我们虽然有一些经验，但是不是品牌的决策者，这个品牌今年不来，明年可能就来了，今年不开店，可能明年就突然开店了，他可能说鄂尔多斯，包头，如果这个时候在技术条件上没有满足这些要求，就会被动，品牌方面也是一样，我觉得品牌只是一个环节，业态的组合更重要，还有商业档次，因为品牌是体现档次的，不仅仅是建筑的档次，还有品牌的档次。
   
    我们还比较注重租金方面，刚才主持人还跟我讲，有一位听众想知道我们的财务模型，财务的模型我们也会做，真正的财务里面有几点我觉得是重要的，第一点是成本的，要有一个合理的预估，商业这方面大家觉得五六千的建安成本，随着档次不一样，可能有一些调整，土地是固定的。其实我们的价值点反而是在租金上或者营业额上，其实模型大家都有，关键是参数的选取，我们会给到你们一个非常不能说准确，但是尽量准确的刚开始开业初期的水平，这个反而是很重要，因为模型大家都可以搭，关键是参数的选取，我们有很多的招商经验，所以有一个实际的数据。
   
    这次研讨的主题我们会把规划和设计相结合，在中间会做一个设计的要点出来，有一些时候时间先行了，你出来设计，我会做评审，就是你拿来之后我们看你的动线切割，水平切割是否合理，但是我们不是设计师，我们不会做设计师的东西，我们只能从使用者的角度觉得店铺大小是否合理，楼层的安排是否合理，刚性的要求是不是体现出来了，这些我们或者通过设计要点，设计评审跟设计师有一个互动。
   
    这就是我刚才讲的，我们及时前面讲了做概念设计的时候做了业态的定位和业态的建议，但是事实是随着市场的变化都会有变化，原来你在这个项目当中是没有百货的，那在招商的过程中反而发现百货的复苏能力和意愿都很强烈，你会做一个百货，其他的设计都会随之改变，或者原来是百货现在不是了，所有的环节都有调整，有可能会有一些调整，第一点我会讲一个持续的业态和品牌的调整。
   
    第二点，我们会做平面的切割，包括主力店的位置，地下空间的使用，包括车位的建议，我们知道开发往下挖的成本，容积率的问题，偏远的地方可以满足车位，核心的地方就没有，这个当中我们会找一个平衡点，很明显，车位对商业的贡献非常大，金源燕莎就是一万多个车位免费初期提供，有很大的人流来。我们知道正大广场，他们慢慢的把易初莲花请出去，下面全部做商场，他们认为多增加一个车位，一年会增加一千五的营业额，具体的数字不记得了，曾经他们有这样的分析，包括有一些商场如果有更多的车位，他们一年可以增加几个亿的营业额。
   
    我也想讲一个平衡点，不是一味的做车位，毕竟要和现实的情况有一个合理的安排，现在我们在鄂尔多斯有项目，很好的商户过去了，但是没有烟道，没有排烟，你有很好的公寓、写字楼也上不去，所有的问题都会出现。
   
    我还是要强调一点，现在我们在北京、上海，我们的购物中心餐饮的比例可以达到30%，但是越是城市级别越低的城市，餐饮真正招商非常之难，因为他们根本没有多的资源，但是我还是建议大家预留餐饮的条件，不一定刚开始招到一些餐饮的商户，没有资源大家过不来，我们现在在沈阳、很多地方发现做餐饮非常非常难，包括山东的胶州这些地方现有的餐饮都招商不满，但是预计未来的发展还是有一些预留。
   
    广告的外立面也很重要，怎么样合理的使用广告位，怎么合理安排，这一点也是很重要的。跟设计对接完之后我们的工作就交给设计师，我分不太清楚施工图和概念之间的关系，但是基本上到施工图我们就不会参与了，我们把店铺切割完以后，店铺做了编号，品牌租金的建议，后面的东西就不太清楚了。
   
    接下来的阶段我们会有市场推广，招商前的准备的工作，市场推广并不是我们做的，我们并不是专门的市场广告公司，是由专门的市场广告公司来做的，我们会协助你们选择好的广告公司，我们会协助制定推广的方案，我们会制定在什么样的节点，包括时间，我们会帮助制定公共方案，包括我们的商户需要领头羊，领头羊是不是出来了，我们的商户效应会跟进了，所以我们跟广告公司一定制定这些方案，包括楼书、网站，有没有实际的开发商，宣传资料很重要，有的就完全档次不一样，对零售商的吸引力度也不一样，如果你连合理的英文的简介都没有，零售商是不会看的，包括我们会制定路演计划，尤其是高端的，他们的总部在上海、香港、甚至欧洲，我们可能对会跟他们一起制定这些计划。说白了具体的执行不是来做的，我们只是参与我们的专业的意见。
   
    招商前的准备公司，有时候开发商没有招商的资源，有时候有，我们怎么样制定合理的架构，包括跟前期的招商人员介绍我们的架构，从什么点开始介绍，尤其是那些开放的空间，冬天的时候发现带大家看厂的效率非常低，夏天完全不一样，我们会在这些细节上都会比较注意，然后包括制定整体的招商的计划，包括一些时间节点，还有我们的租赁条件，有时候时时会有改变，前期的时候有一些优惠政策，后期就没有了，我们会在不同的时间节点制订和调整，还有相关的法律文件的准备，我也需要提醒我们不是律师，我们只提供的是一些合理化的一些建议和基础，真正的还是由你们的开发商或者你们各自聘请的律师完成，并不是由我们全部执行，最后一个是全面的招商，当主力店和领头羊都落地了，就按照我们的平面图，电子的编号，目标品牌，我们的租金进行全面的招商的工作。
   
    今天有很多是私企，有很多是国企，招商工作当中，客户资源和具体的工作都不重要，还有基金，因为你在前期拿地的时候和你买基金，买项目的时候已经设定了你的财务的预期，有的时候因为市场的情况，不管是金融危机还是预计的竞争不是那么清楚的情况下，很有可能你的财务预期达不到，租金水平达不到，这个时候最要求你领导的决策。
   
    我们在沈阳有一个项目，最开始的品牌一层报价1000元一个月，品牌只给360元，基金就不干了，其实你在第一个阶段抓住了，这个事儿就没有了，但是大家不会相信这些，我希望下面很多是决策者，真的是这样，你招商的过程中是你全盘的规划和时间的把控，远远在某一些时间点，因为你的主力店抓不住，领头羊抓不住会一泻千里，你再回来的时候一切都过去了，这方面细节不重要，我觉得重要的是决策和时间的把握，还有步骤的掌控。
   
    就像我们说的，满租开业是不是好事，可能是好事，有可能你留一部分，开业了以后，一些人自己来找你，租金就不一样了，这个没有办法一两句讲清楚。
   
    运营的阶段，我只是放在这里，我觉得运营还是很重要的，你可以看到的是运营体系早一点上，这样的话，甚至包括我们的管理用房，员工的情况都会在设计当中有反应，管理不够，你要解决很多自己的员工和导购之间的东西。接下来就在接厂，装修守则，很多跟这个对接，其实永远销售和工程之间都是有问题的，如果我们的商户在交场方面不及时，或者有一些条件没有讲清楚，消防部门不能接场也很重要，很多的场子工程里面还有很多的前前后后的因素，所以这一点我觉得略去了，因为我不是专业，确实运营和管理阶段还是很重要的，尤其是这个项目开业以后，全凭开发商的能力了。一个零售商来会看你的开发商是谁，有没有实力，接下来他们要看后续的运营团队，如果后续的团队没有经验，开出来还是会有问题的。
   
    今天很多人都是开发商，我觉得商业成功有很多的因素，位置是最直接的，因为位置好就省事了，你像王府井土地取得比较高，租金有一定的封顶，组织、位置、商圈、客流都是要考虑的，第二点就是当地的发展资源和发展的情况，人家做60万，你未必做60万，你整个的人口是多少，如果你拿北京和其他的城市相比，可能就比较难，包括我们刚才讲的品牌资源的问题。然后就是开发商的实力和意愿，现在太多的人被迫做商业，被迫被卖掉，这个我们也可以理解了，你没有这些品牌租，现金流就要靠卖，这个就是矛盾的，怎么解决按大家都没有一个好的办法，开发商的实力和意愿在我们来看是成功的很重要的因素。
   
    还有刚才谈到的前期的精准的策划定位和合理的设计，刚才我谈到了，设计是不是很好用，第一要有特色，第二要实用，人家做街区可能未必是合理的设计，这个很气候和项目的档次还有你的特点为主，反之你说现在要卖，切散了卖也不现实，所以要跟设计和定位有一定的对接。
   
    高效的招商能力，是不是能够准确的捕捉到他们要进来的商业条款和合理的时间做一个决策，很重要。接下来所有的品牌组合，业态组合是一个能力，是项目长期发展的因素。最后就是运营管理。
   
    一线城市，有几个，一个是核心区域土地已经很稀缺了，现在我们基本都是在六环以外的地了，拿了这个地也会出现人流不足的情况，另外就是品牌的同质化，这些品牌他开一家店，我以前记得特别的清楚，有一个丽江的客户说我们就想要星巴克，但是星巴克有可能不会去丽江，因为他们的物流到不了那个地方，因为所有的工作人员，管理和物流到不了，大城市的物流很方便，开一家店要算合理的规模，或者有一些地方，某一个品牌，超市的品牌要到一个城市去，比如说我们在烟台有一个项目的时候，他们会说同时五家店考虑进去，要不然就会有一个成本的问题，物流解决了就要有一个开店的保证，其实我们现在奢侈品也不能保证每个城市只有一个家店，他也会继续开店。
   
   还有一个开发商的预期和零售商销售的矛盾，零售商现在的压力也很大，因为不停的有品牌进来，单店的营业额有可能下滑，总量会上升，而单店营业额的下滑是给你付租金的，就变成了别人支付十块钱，到这里开的店越来越多，到你这里只能付五块钱，十块钱，其实这个也是一个问题。
   
    还有一个专业人才的需求，因为很多同事都是一两年委以重任，我觉得商业还是一个经验的情况，确实有这样的事情，迅速的成长的过程。还有消费市场的细分，现在的城市消费的市场非常的细分，如果把人群没有细分的话，你也捕捉不到潜在的人群。
   
    制约二三线城市，对比来讲，就是刚才讲的消费的的习惯，你觉得你的位置，未来的位置，未来的交通，未来的车位，购物的环境业态都很好，但是老百姓不认，他们就认几个常规的牌子，这是一个制约；
   
    第二个，老城区，如果你在老城区拿地的话，交通比较差，商业较为落后，新商业区发展缓慢。因为城市级别在那呢。经济发展落后，品牌资源过不去，还有隐形的制约，还有开发商对持有商业缺乏兴趣或缺乏相应的商业招商及经营的能力。
   

   （茶歇）